L'ÉCOLE DES CADRES

PRINCIPES DU

MANAGEMENT DE LA RELATION

ou management non dualiste

- applications aux cadres d’entreprises -

 

Le Management de la relation (*) est l’application de la CD (ou Communication Directive) aux relations professionnelles hiérarchiques. La CD permettant de maîtriser les relations que nous avons avec nos semblables, semble particulièrement indiquée pour s’appliquer au management des équipes.

 

Les théories du management traditionnel apparaissent au pratiquant de la CD, comme trop théoriques pour s’adapter à tous les cas de figures que rencontrent les managers dans la réalité. La CD est l’apprentissage de nouveaux savoir faire, actuellement peu développés chez nos contemporains ; grâce à ces savoir faire, ils manageront autrement leurs équipes. Les méthodes traditionnelles sont plus des outils " abstraits " censés être toujours efficaces. Par exemple, on peut préférer le management participatif au management autoritaire, sans voir que, dans certains cas (crises aiguës, guerre économique...) le management autoritaire sera plus approprié. Le MND, au contraire, apprend aux managers à devenir stratégiques, au sens de pouvoir adopter, en (presque) toutes circonstances, le comportement le plus efficace.

 

En fait, le MND, tient compte avant tout, des interactions entre les individus. En ce sens, il est proche de la réalité mouvante, proche des techniques des arts martiaux. Nous pourrions dire que là où le management classique apprend à nos managers à jouer d’admirables partitions, le MND leur apprend à improviser à partir d’une trame harmonieuse. Le MND est d’abord un savoir faire, que l’on peut décomposer, on va le voir, en NEUF savoir faire plus précis.

 

Les cadres d’une entreprise, surtout les cadres commerciaux, ont besoin de faire part de la plus grande souplesse relationnelle possible. En effet, leurs relations sont riches et multiples. D’un côté, avec leur hiérarchie, ils doivent s’adapter et croître, en adoptant une position dominée ; de l’autre, avec leurs collaborateurs, ils vivent dans des positions dominantes. Il est rare de constater chez les individus, une compétence naturelle à vivre dans ces deux types opposées de relations. C’est pourquoi, on constate souvent que tel cadre est surtout orienté vers sa hiérarchie, au mépris de ses collaborateurs et de leurs besoins et que tel autre, plus proche du terrain, tourne le dos à ses supérieurs hiérarchiques.

 

(*) Livre de référence : Le management de la relation ou management non dualiste, Pierre RAYNAUD, Editions ULRICH, 1998, 130 F

Les trois étapes de l’apprentissage du MND

 

Notre définition du management pourrait être : " Les savoir faire, techniques et méthodes permettant, dans toutes circonstances et contextes, de définir une stratégie concrète pour guider une équipe vers l’objectif, en conjuguant efficacité et harmonie ".

 

C’est une définition provisoire et insatisfaisante, comme toute définition. Le MND nous apprend à préférer une bonne description à toute définition, nécessairement plus abstraite.

 

Les experts en management aujourd’hui s’accordent généralement pour reconnaître, avec L’école de Palo Alto, que " tout est communication ", et qu’il n’existe que très peu de problèmes purement " techniques ". Dès que deux individus sont parties prenantes d’un problème, les techniques utiles seront celles qui analyseront et contrôleront les relations entre eux. Les interactions entre individus présentent des figures récurrentes, qu’on peut appeler des " règles ". La première et la plus agaçante de ces règles est qu’une relation est en permanente évolution. Le collègue de bureau, le patron que je retrouve ce matin ne sont pas ceux que j’ai quitté hier.

 

Le management d’une équipe est d’autant plus difficile que les collaborateurs aussi bien que le manager ont des objectifs pouvant paraître parfois contradictoires : ils doivent satisfaire à la fois à leur besoin de sécurité et à leur besoin de promotion. D’où l’importance que nous affirmons une fois de plus d’acquérir la plus grande souplesse relationnelle, que nous appelons dans notre jargon être stratégique.

 

Avant de donner une description des NEUF savoir faire utiles au manager, rappelons, de façon plus générale, quelles sont les trois étapes de toute opération de changement, en supposant admis, au préalable, que les principales opérations de management sont aussi des changements de situations : règlements de conflits, implantation de nouveaux processus...

 

CONNAITRE

Comment recueillir les données nécessaires à la connaissance utile de la situation.

ANALYSER

Où suis-je ? Où vais-je ? Quelle stratégie adopter ?

MODIFIER

Comment changer les relations : croyances et opinions, langage et comportement.

 

Les 9 savoir faire du manager non dualiste

 

1. Faire parler les collaborateurs et la hiérarchie

 

Notre éducation nous pousse plus à parler qu’à faire parler les autres. Et nous ne savons pas à quel point nos partenaires ont des choses à dire, et à nous dire. Notre connaissance s’enrichit rapidement dès que nous apprenons à les faire parler. Comment, sur quels sujets ? Ici, nous apprenons les diverses techniques d’entretien.

 

2. Ecouter et pratiquer le silence

 

Il est plus facile de faire parler que d’écouter. Nous avons l’habitude désastreuse de nous écouter nous-mêmes. Ecouter, pour le MND, signifie surtout " faire le vide de nos pensées ", pour mieux entendre exactement ce que dit l’autre.

Le silence est ce que nous connaissons le moins ; nous en avons peur. Nous apprendrons à devenir familiers du silence, et en comprendrons rapidement l’intérêt : plus grande maîtrise de la relation, meilleure connaissance de l’autre.

3. Observer les comportements

 

Il est difficile d’observer les comportements de nos partenaires, d’abord parce que nous ne savons pas quoi observer. Nous ne voyons alors que les comportements qui nous choquent, qui nous frappent, qui nous intéressent. Le MND propose sa grille d’observation, et de nouveaux outils qui, semblables aux jumelles permettront de voir plus loin.

4. Mémoriser et prendre des notes

 

Tout le monde possède à peu près la même mémoire, simplement la plupart d’entre nous oublions de la cultiver. Apprenons à mémoriser nos observations, le langage des autres...

5. Poser les objectifs en termes concrets

 

Un objectif, quel qu’il soit, est comme un endroit concret qu’il faut atteindre. Or, nous avons l’habitude de définir nos objectifs en termes trop abstraits. Le MND nous inculque une nouvelle façon de penser nos objectifs : le langage des processus.

6. Analyse et modéliser les interactions entre individus et groupes

 

Le management dualiste (ou classique) se construit sur des jugements portés envers nos collaborateurs : ils sont souvent classés en deux catégories, bons ou mauvais.

 

Le MND attire notre attention sur les relations et non plus sur les individus. Au lieu de dire de B qu’il est... (suivi d’un adjectif statique tel que : courageux, fainéant, intelligent...), nous dirons : la relation entre B et moi, aujourd’hui, se présente de telle façon, et compte tenu de l’objectif qui est ..., voilà le chemin qu’il nous reste à parcourir.

 

 

7. Résoudre les conflits ou les maîtriser

 

Nous constatons souvent qu’il est plus facile de passer d’une relation de paix à une relation de guerre que l’inverse. Toutefois, une meilleure attention portée à l’autre, un oubli stratégique de notre propre ego, et une meilleure analyse concrète de la relation au temps t, permet rapidement de trouver les chemins qui mènent, sinon vers la paix, du moins vers un armistice durable.

8. Pratiquer le détachement

 

Nous perdons souvent nos moyens par attachement excessif à nos opinions, nos croyances et nos valeurs. Qui ne sont finalement que des abstractions sans rapport avec nous-mêmes. La technique de la dissociation et l’apprentissage du principe de non sincérité, permettra rapidement aux managers d’obtenir un plus grand calme au sein même de relations orageuses.

9. Faire changer d’avis les partenaires

 

Il est très fréquent que nous ne soyons pas d’accord avec nos partenaires, et il est fréquent que ces divergences nous conduisent vers des discussions sans fin, qui ne demandent qu’à s’envenimer. Sans fin, car, après des heures de dispute, les deux partenaires, qui sont devenus entre temps des adversaires, n’ont fait que conforter leurs positions de départ. Dans une situation hiérarchique, les conflits peuvent devenir dangereux et perpétuels dans la mesure où le hiérarchique peut toujours se laisser tenter par une résolution superficielle du type : " J’ai raison parce que je suis le chef ".

 

Nous ne savons pas comment faire changer d’avis nos partenaires, nous avons l’impression de nous trouver devant un mur de mauvaise foi qu’on e envie d’attaquer à la dynamite. Mais ça ne marche pas : on ne fait pas changer d’avis quelqu’un par la contrainte non plus.

 

Nous avons mis au point le jeu de la polémique qui permet, en instaurant de nouvelles conventions à nos conversations polémiques, d’amener progressivement les autres à partager nos avis. Ca ne marche pas à tous les coups, mais beaucoup plus souvent qu’avant, ce qui est l’objectif.

 

 

Le stage que nous présentons ci-dessous, est le stage standard d’initiation au management de la relation.

 

Selon les besoins et les urgences de chaque entreprise, il est possible de construire un stage plus complet, adapté aux produits et services de l’entreprise,

 

 

 

 

 

 

INITIATION

AU MANAGEMENT DE LA RELATION

pour les cadres d’entreprise

 

PLAN DU STAGE

 

 

 

JOUR 1 : CONNAITRE

 

MATIN

& Exposé : le management classique et le management non dualiste : importance des interactions ; le contenu et la relation.

 

& Savoir faire 1 : Faire parler les partenaires, les techniques d’entretien.

 

& Savoir faire 2 : pratiquer le silence.

 

J Exercices : entretiens ; jeux de rôle avec collaborateurs fictifs, et avec inconnu.

 

 

APRES MIDI

& Savoir faire 3 : l’observation des comportements

 

J Exercices en salle, et à l’extérieur

 

& Savoir faire 4 : la mémorisation. Comment l’augmenter ?

 

J Exercices en salle.

 

 

Entre les deux journées, les stagiaires devront réaliser des entretiens, aussi bien avec leurs collaborateurs qu’avec leur hiérarchie et pratiquer les savoir faire appris au cours de cette première journée.

 

 

 

 

JOUR 2 : ANALYSER

 

 

MATIN

& Le principe fondamental : ne pas généraliser. La Carte (abstrait) et le Territoire (Concret). La recherche des Comment faire plutôt que des Pourquoi. A quoi correspondent les démarches managériales : Décrire, Définir et Expliquer. (Savoir faire 5)

 

J Exercices : description des collaborateurs en termes concrets de processus.

 

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APRES MIDI

& La ponctuation : agir et réagir. Leurs places respectives dans les processus de management. La résolution des conflits avec le MND. (Savoir faire 7)

 

J Recherche des cas concrets de problèmes à résoudre avec les collaborateurs.

 

& La modélisation des interactions, et la détermination des stratégies concrètes de résolution de conflits (savoir faire 6).

 

J Stratégies de résolution des problèmes réels recensés

 

 

A l’issue de cette deuxième journée, les cadres devront s’exercer à la résolution des problèmes qu’ils auront eux-mêmes dévoilés au cours de cette journée.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

JOUR 3 : MODIFIER

 

 

MATIN

& L’importance du détachement dans les interactions (savoir faire 8). La dissociation et le principe de non sincérité.

 

J Exercices en salle

 

& Faire changer d’avis les partenaires. (Savoir faire 9) Les éléments d’une conversation polémique : le contenu, la relation, les mouvements rhétoriques... Les postulats de base de la méthode MND, les méthodes, les outils.

 

J Exercices en salle

APRES MIDI

J Recherche de cas concrets à résoudre et simulation de solutions par application du MND et du jeu de la polémique.

 

$ Synthèse du stage et conclusions des stagiaires et des animateurs.

 

 

 

Outre ces trois jours de base, il est peut être utile d’établir un suivi de la formation, par exemple par la confection de cahiers d’exercices généraux et d’exercices individuels.

 

Les stagiaires nous envoient les résultats de leurs exercices, et les animateurs de la CD apportent leurs propositions.

 

Il peut arriver aussi que nous intervenions directement sur le terrain pour aider un cadre à résoudre un problème qui lui semble particulièrement difficile.

 

Nous rappelons que beaucoup de conflits sont atténués par l’application de notre test l’adjectivogramme Ò , aux couples concernés par le conflit reconnu.

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