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Archive for the ‘Entreprises’ Category

A paraître l’e-book : Le Marketing Sémantique

Marketing Sémantique

 

Le mois de Mai 2018 avec tous ces ponts et ces grèves ont été une occasion pour Pierre Raynaud, encore une fois, de se mettre à sa table de travail pour écrire son 15ème livre consacré cette fois à un récit de ses 40 ans de travaux avec les entreprises, mais surtout des travaux orientés Marketing et Communication plus que formation.

Le livre est d’ores et déjà en vente en souscription en attendant sa sortie officielle sur la page dédiée

Vous y trouverez quelques informations supplémentaires : le plan, la vidéo des 93 aphorismes du Marketing Sémantique, et des extraits… et la possibilité de vous inscrire pour devenir affilié et revendre le livre à vos amis avec bénéfices.

A très vite.

LE MANAGEMENT SPORTIF APPLIQUÉ À L’ENTREPRISE de SIMON VANDENDRIESSCHE

http://www.economiematin.fr/news-manager-une-equipe-le-management-sportif-applique-a-l-entreprise

Depuis quelques années nous entendons parler de la génération Y. Une génération réputée pour être plus individualiste que les générations précédentes, moins fidèle, et désengagée. Et si au contraire le « problème » ne venait pas d’eux ? Si au lieu de les pointer du doigt, les managers repensaient leur manière d’interagir avec eux et les impliquaient dans leurs tâches ?

Une des clés pour manager cette génération de “milléniales” et les faire « cohabiter » avec tous les collaborateurs de l’entreprise réside peut-être dans le fait de prendre chaque individu comme faisant partie d’une équipe sportive. En effet, pourquoi ne pas reprendre des basiques sportifs pour manager les équipes en entreprises en prenant en compte les spécificités de chacun ? Les managers de nos jours doivent devenir des coaches sportifs capables de motiver leurs équipes, de les fidéliser et de créer une réelle émulation autour des objectifs de l’entreprise. A l’occasion du tournoi des six nations 2017, prenons un top 10 des règles de management de rugby à titre d’exemples et appliquons-les à l’entreprise.

Règle n°1 : Protéger chaque individu

Un entraîneur ne se défausse jamais de ses responsabilités sur ses joueurs. En cas de défaite, l’entraîneur assume sa part de responsabilité et ne critique jamais une personnalité en particulier mais il peut porter l’attention sur les comportements négatifs ou inadaptés. Dans l’entreprise l’idée est la même pour éviter les rancœurs et la démotivation individuelle ; Quels que soient le résultat et l’ambiance, il convient de protéger les collaborateurs contre l’extérieur voir contre la hiérarchie.

Règle n°2 : Construire l’avenir avec l’équipe

Un entraîneur a en général, une stratégie précise et la partage avec son équipe. En entreprise il en va de même, en construisant une stratégie avec ses équipes, un manager sera peut-être confronté à quelques écueils lors de la mise en route, mais l’engagement obtenu, le supplément d’âme généré va s’avérer être un pari gagnant.

Règle n°3 : Ne pas stresser les équipes Read the rest of this entry »

Le management est mort, vive les managers !

 

Management Non-Dualiste

Management Non-Dualiste

Depuis que le management existe, ou plutôt depuis que le mot ‘management’ existe, et que cette matière est devenue une source de revenus pour les cadres d’entreprises et les cabinets qui l’enseignent, on a créé des dizaines de théories et d’outils pour améliorer les relations dans les entreprises. Mais, tous ces outils, aussi perfectionnés soient-ils, sont en fait volatiles car, une mode chassant l’autre, on innove sans cesse.
En 2017, ce qui est sûr est que tous les cabinets s’accordent pour dire que le management à la dure de nos grands parents est mort, et qu’après l’autorité incontestée du chef, on est passé au dialogue avec les collaborateurs, voire même pour certains illuminés, à l’ère des entreprises libérées. Libérées de quoi, on se le demande !

Pour notre part, nous portons sur tous ces outils,  au demeurant parfois intéressants et fructueux, au moins pour les cabinets qui les proposent,  (et parfois aussi pour les entreprises, soyons honnêtes), un regard dubitatif pour ne pas dire fortement critique.

Car ils ont tous en commun deux gros défauts :

  1. Ils encombrent quelque temps les esprits des managers qui cherchent à suivre à la lettre les recommandations, leur faisant oublier l’importance de rester toujours et d’abord en relation avec collaborateurs, collègues et hiérarchie, à leur écoute,
  2. Ils font l’impasse sur un outil bien meilleur, un outil puissant, inépuisable, souple, malléable, adaptable à toute situation, pouvant résoudre le manque de confiance, les malentendus, les conflits, et cela les mains dans les poches : leur esprit.
    Nous possédons tous cet outil merveilleux, mais pas toujours le mode d’emploi.

Et c’est là que va intervenir le Management Non-Dualiste (alias MND). Il va apprendre à tous les managers à manager d’abord et avant tout, leur propre esprit, avant de manager les autres, mais pour mieux manager ensuite les autres.

 Le MND intervient en amont de toutes les autres méthodes de management, car tout manager est d’abord et avant tout un homme qui pense, qui parle et qui agit. Le MND ne s’intéresse pas au management ; elle s’intéresse aux managers.

Au fil des années, de nos recherches et expériences, nous avons découvert les 8 principes + 1 qui définissent et gèrent les comportements des bons managers.

C’est cela que  nous enseignons et que nous proposons à toutes les entreprises, associations… En fait, pour simplifier et terminer : le MND c’est l’apprentissage de la maîtrise de nos relations avec les autres.

QUEL EST LE SECRET DES PROFESSIONNELS HEUREUX ? Cécile TARDY

http://www.economiematin.fr/news-quel-est-le-secret-des-professionnels-heureux-

Vous êtes un professionnel overbusy et vous voulez connaître le secret de ceux qui arrivent tous les matins avec un grand sourire au bureau… et repartent encore avec le sourire le soir ?

Peut-être que le secret de ces professionnels heureux c’est de ne rien faire de leur journée, de faire semblant de travailler. Il y a des experts en la matière! A moins que leur secret ce soit de pourrir la vie des honnêtes gens, notamment en les inondants d’emails FYI ou les invitant à des réunions sans queue ni tête.

Non, ce serait trop facile comme réponse. Vous vous doutez bien qu’il y a autre chose, parce que vous vous sentez bien en leur compagnie. Ce sont des personnes charismatiques pour la plupart. Leur sourire ne laisse pas indifférent.

Et si leur secret était tout simplement d’être heureux de travailler? Vous avez déjà entendu parler de bonheur au travail, cette adjonction de mots qui vous interpelle, qui vous paraît inaccessible, du haut de votre montagne de stress et de surchage de travail.

Si vous lisez ceci, sûrement que vous recherchez un positionnement plus adapté, plus de bonheur au bureau, heureux le matin, heureux le soir, heureux chez vous, en week-end mais vous n’avez pas encore trouvé le secret.

Être heureux, c’est vous qui le choisissez !

Cette question je me la suis posé durant de longues années, de longues années de souffrance.  J’ai travaillé comme cadre durant une décennie durant laquelle j’ai eu la chance de faire 3 burn out ! Pour le dernier, mon corps a dit stop, plié en deux. Le message était clair : « Il est temps de faire ce que tu aimes le plus au monde et donner du sens à ton travail, si tu veux redresser ta vie et continuer à avancer ! ».

J’ai alors trouvé sur mon chemin des évidences qui m’ont permis déjà de me guérir très vite et surtout de donner une cohérence à toutes mes formations en développement personnel et de me connecter à ce qui me fait vibrer au plus profond de moi : vous accompagner vers la meilleure partie de vous-mêmes et vous aider à trouver les clés pour vivre votre travail avec bonheur !

Le secret des professionnels heureux c’est avant tout qu’ils ont décidé de l’être. Ils ont décidé de mettre en place des stratégies, des rituels, des habitudes pour se sentir bien. Voici ces stratégies:

La recette Read the rest of this entry »

SG et AR, exemple 3 : Les recruteurs formés à la non-discrimination, de Charles ROUVIER

http://www.bvoltaire.fr/charlesrouvier/dorenavant-les-recruteurs-dentreprise-seront-formes-a-la-non-discrimination,268118?mc_cid=4c2c05a10a&mc_eid=443cdc6b1f

NDLR / quand on vous dit que les généralisations sont partout et que l’AR permet de les débusquer. Ici nous avons un concept général qui est représenté par le terme ‘discrimination‘ qui ne veut rien dire en soi comme tous les termes généraux pouvant s’appliquer dans un nombre tellement grand de cas, de situations, aussi bien dans nos vies personnelles que professionnelles, et bien sûr aussi dans les lois qui sont elles-mêmes de type : injonctions générales. Discriminer c’est faire des différences dans nos observations et dans les façons dont nous traitons les autres, donc nous discriminons tous et tout le temps. Si je préfère mon épouse à celle de mon copain Michel, je discrimine, si je choisis tel partenaire pour me seconder et non pas tel autre je discrimine, si je préfère une jolie fille pour tenir un stand dans un salon, à la mocheté à moustaches qui s’est aussi présentée (et oui ce n’est pas de sa faute, mais…), je discrimine…etc.
La discrimination est partout, la discrimination c’est la vie. Et le bon Dieu, si tant est qu’il existe, n’a fait que ça, sinon je n’aurai pas autant de maladies alors que mon cousin se porte comme un charme à presque 100 ans, je ne serai pas aussi moche alors que l’imbécile qui habite à côté de chez moi est beau comme un Dieu…
Alors recruter c’est discriminer comme le dit Charles ROUVIER dans ce texte.  Je ne sais pas quelle sera la teneur de cette nouvelle loi si elle passe, mais si les termes sont : ne pas discriminer« , elle est comme les autres, inapplicable, car il faut préciser dans quels cas. Et si les termes sont : on doit choisir de préférence des personnes de telle ou telle catégorie pour un poste donné, même si elles sont moins compétentes, alors elle est injuste.

Les recruteurs d’entreprises devront suivre, au minimum tous les cinq ans, une formation à la non-discrimination. C’est ce que prévoit, maintenant, la loi « Égalité et itoyenneté », grâce à un amendement voté vendredi dernier à l’Assemblée nationale.

L’empire de l’absurde s’étend toujours plus : ceux dont le métier est de discriminer (les paresseux des travailleurs, les intelligents des idiots, les rapides des lents, les compétents des incompétents) seront formés à ne pas discriminer. Et pas qu’une fois : tout les cinq ans ! Pourquoi tous les cinq ans ? Mystère, mais il est permis de supputer, comme on dit. Peut-être les socialistes comptent-ils créer à chaque législature de nouvelles minorités protégées, et donc de nouvelles catégories d’électeurs qui verront dans leur privilège un motif de gratitude. Un peu comme on fait, chaque année, une promotion de Légions d’honneur. Soyons-en sûrs : les émirs du Qatar seront tôt ou tard sur la liste des minorités opprimées.

Si l’objectif était louable en soi, pour peu qu’on lui donne crédit, ce ne serait pas aussi préoccupant. Mais, selon les propres termes des partisans de cette loi, l’objectif n’est pas d’assurer l’égalité mais de favoriser les minorités au détriment des autres. C’est même pour cela qu’ils ont renoncé à rendre le CV anonyme obligatoire : s’il est anonyme, comment pourra-t-on fermer la porte au mâle blanc catholique, donc raciste ? Bah oui, faut réfléchir aussi et surtout être cohérent – il en va quand même de l’égalité !

On plaisante, on plaisante, mais l’heure est grave. À nouveau, la puissance publique est détournée pour l’application d’un programme idéologique. Les socialistes, au prétexte usé jusqu’à la corde et dont plus personne n’est dupe, d’ailleurs, de réduire « les injustices », instaurent la mise sous tutelle des consciences. Il ne suffit pas de punir par des peines toujours plus lourdes des actes toujours plus équivoques et vaguement définis de discrimination, il faut étouffer dans l’œuf, c’est-à-dire dans le cerveau, toute idée non conforme à leurs obsessions.

La répression et l’endoctrinement, les deux bras avec lesquels la gauche construit ses chimères depuis toujours, se renforcent ainsi l’un l’autre. Cette disposition, comme tant d’autres du même genre, trahit le rapprochement du socialisme avec les pires révolutions qui lui ont donné naissance, là où tout le monde est présumé coupable de sentiments divergents et où tout le monde doit être rééduqué. Pas de droit, pas de liberté, pas de propriété, pas de nature. La seule loi qu’il connaît est la loi des suspects. Read the rest of this entry »

L’Analyse Relationnelle (AR) et la Sémantique Générale (SG)

Combien de Français connaissent la Sémantique Générale ? Je veux dire : combien en ont seulement entendu parler ? Fort peu, peut-être  1 ou 2% ? Et combien l’appliquent dans leurs relations quotidiennes, dans leur façon de réfléchir et de prendre des décisions ? Peut-être 1sur 1000 ! 

Quand Houellebecq a obtenu le prix Goncourt avec son livre : la carte et le territoire, savait-il seulement de quoi il parlait ? A voir dans quel contexte il a repris cette expression dans son livre, non ! Et, comment se fait-il que presque aucun journaliste n’ait fait le rapprochement avec la Sémantique Générale ?
Mais, peut-être qu’1 personne sur 1000, serait suffisant pour changer le monde, ou du moins, changer la façon dont nous fonctionnons et raisonnons.

Dans mon livre paru chez Eyrolles (1) , en 2012, j’ai listé quelques moments de nos vies quotidiennes dans lesquels nous oublions d’appliquer la SG et dans l’e-book publié ensuite sur le même thème (2), j’en ai ajouté quelques dizaines. En fait, depuis, presque chaque jour, j’entends à la télé ou autour de moi, ou je lis des propos qui, au regard de la SG, n’ont aucun sens, et j’observe la naissance de conflits qui n’existeraient pas, si les gens connaissaient cette façon de penser et d’échanger entre eux.

En fait, ma passion principale est justement de traquer les erreurs de raisonnement, les jugements non fondés, engendrés par le non respect de la SG et ils sont tellement nombreux qu’il n’est pas exagéré de dire que : tout ce que nous disons n’est qu’un tissu d’âneries. Et que toutes nos décisions (ou presque) sont prises à partir d’erreurs de raisonnements et de jugement erronés. C’est réjouissant comme nouvelle !

Mais même si la situation est désespérée comme le dit Watzlawick, elle n’est pas grave ! Alors j’ai pris une grande décision : dorénavant je vais traquer, dans la vie de tous les jours, dans les propos des uns et des autres, et surtout chez ceux qui devraient faire attention à ce qu’ils disent, les journalistes, les politiques, les enseignants…, je vais traquer tous les propos qui ne veulent rien dire, justement parce qu’ils ne respectent pas les règles de base d’un langage concret, près de ce réel que Korzybski appelait le Territoire. Je vais suivre la méthode qu’il préconisait : d’abord observer, collecter des faits, les analyser, et ensuite, seulement et peut-être, me permettre de juger, et de changer ce qui n’est pas correct.

Quand on prétend connaître la SG, la plupart du temps on ne connait qu’une seule phrase pour la résumer : « La carte n’est pas le Territoire » ou « Le mot n’est pas la chose ». Ce qui est évident quand il s’agit d’une carte routière, ou du mot chien qui ne mord pas, ça tout le monde le sait. Oui mais…
Déjà l’expression « La Carte… », n’est  pas correcte : on devrait dire : « Une carte n’est pas le territoire », pour signifier que, s’il n’y a qu’un seul territoire dont on ne peut rien dire puisque dès qu’on en parle on s’en éloigne, il y a une infinité de cartes pour le représenter. Comme nos cartes routières, selon l’échelle et les éléments qu’elles prennent en compte, qui sont toutes différentes.

La SG nous apprend à penser, donc à parler et à agir, concrètement par la création d’un nouveau langage qu’en Analyse Relationnelle nous appelons : le langage du réel. Un langage dont les mots du langage ordinaire seraient remplacés par des ‘codes’ exprimant les éléments constitutifs des relations. Apprendre l’AR grâce, entre autres à la SG c’est bien apprendre une langue étrangère, mais fondée sur des mouvements concrets et non plus sur des concepts, ce qui change tout.

Ce blog va, dorénavant, recevoir un grand nombre d’articles sur la SG, en plus des articles sur l’école de Palo Alto, y compris et surtout les exemples de changements qu’engendreraient dans notre vie, l’application de ces principes aux évènements de la vie de tous les jours, personnelle comme politique. Ces articles seront précédés par les mots : SG ou Palo Alto.

Alors, venez sur ce blog pour lire, en avant-première, ces articles.
Pierre Raynaud
5 juillet 2016

(1) ‘Arrêter de se faire des films ou le mot ‘chien’ ne mord pas’
(2) ‘Réveillez-vous et redescendez sur terre !’ (voir la boutique de la maison d’éditions : http://editions.analyserelationnelle.com

Les salariés français parmi les moins motivés au monde

http://www.economiematin.fr/news-les-francais-comptent-parmi-les-salaries-les-moins-motives-au-monde

57 %

En France, plus d’un salarié sur deux se dit désengagé

Ils ne sont pourtant pas les moins bien payés, ni les moins valorisés, encore moins les plus mal traités. Pourtant, les salariés français font partie de ceux qui se disent les moins engagés au travail !

Le bureau, la clef du bonheur ?

D’après une étude réalisée par Ipsos pour le compte de Steelcase et parue le 29 février 2016, les Français sont parmi les moins motivés au monde. Un comble.

Mais loin d’aller chercher des raisons liées au type de management, au montant du salaire, à la santé des entreprises ou au dynamisme du marché de l’emploi, l’étude s’intéresse aux espaces de travail. Et à la lire, on comprend que le libre choix de son lieu de travail est la condition sine qua none pour qu’un salarié s’épanouisse et s’investisse.

Qu’il puisse travailler en open space ou à la maison, dans une petite salle de réunion à l’abri des regards et du bruit pour passer un coup de fil délicat ou dans un espace de retrait, compte grandement dans sa motivation.

Seul un salarié sur deux va au bureau de bon cœur

Or en France, les salariés sont souvent contraints de travailler du matin au soir à leur poste de travail, le derrière cloué sur leur chaise à roulettes, devant un écran d’ordinateur. Manque de diversité, absence de flexibilité, impression de cloisonnement : les employés français se sentent prisonniers et ont le blues, selon cette enquête menée auprès de 12 500 salariés répartis dans 17 pays.

Plus d’un salarié sur trois (37 %) dans le monde se dit désengagé. Mais en France, ils sont plus de la moitié dans ce cas (54 %) !

En France, seuls 11 % des salariés iraient au travail de bon cœur, contre 61 % uniquement intéressés par le salaire et le reste complètement désengagés, d’après l’auteur du livre Isaac Getz (Professeur à l’ESCP Europe) dans Le Monde, auteur du livre « Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises ».

Comment faire d’une théorie inefficace un phénomène de mode en entreprise ?

http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/07/7824-comment-faire-dune-theorie-inefficace-un-phenomene-de-mode-en-entreprise/

par Ludovic FrançoisRomain Zerbib

échec-inefficace-golf

Nous avons tous assisté à un séminaire, un colloque ou une réunion où nombre de dirigeants – pour ne pas dire la quasi-totalité – employaient le même champ lexical et fondaient leur analyse sur un même outil, une même logique, émanant généralement d’une firme ou d’un pays affichant une insolente croissance. Et quelques mois plus tard… plus rien. La solution miracle semblait déjà remplacée par une autre formule idoine et son cortège d’histoires incroyables… Les managers suivent aussi des modes et ont parfois, en la matière, des comportements peu rationnels.

Quels mécanismes sous-jacents induisent une telle uniformisation ? Sommes-nous de zélés suiveurs, soumis à une insidieuse industrie du prêt-à-penser ? Si oui, comment procèdent au juste les architectes en question pour imposer leurs normes sur le marché ?

Un cas d’école d’abord : en 1972, soit deux ans après le lancement officiel de la matrice de portefeuille (qui est une représentation graphique des différents domaines d’activités stratégiques de l’entreprise dans le but d’évaluer sa compétitivité et d’en déduire une stratégie), 100 multinationales américaines en avaient adopté une. Et, six ans plus tard, 75% des firmes du fameux classement Fortune 500 emboîteront le pas. Moult études ont pourtant démontré que les entreprises ayant eu recours aux matrices ont obtenu de moins bons résultats que les autres. Et il ne s’agit ici nullement d’un cas isolé : depuis un siècle environ, de multiples pratiques se sont succédées à intervalles plus ou moins réguliers pour venir orienter – de façon significative – les pratiques de gestion des firmes du monde en entier.

Nombre de chercheurs se sont en conséquence interrogés sur les motifs d’un tel phénomène. Une première explication suggère que les managers adoptent une pratique car elle permet de répondre le plus simplement et efficacement possible aux contraintes techniques auxquelles ils sont confrontés. Royston Greenwood et Bob Hinings observent toutefois que cette explication n’est guère satisfaisante dans la mesure où elle ne permet pas de comprendre pourquoi un grand nombre de managers adoptent de façon quasi simultanée la même pratique, alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activités différents, soumis à des logiques distinctes et des cycles économiques particuliers.

La théorie néo-institutionnelle et la théorie des modes managériales constituent néanmoins deux angles d’analyse en mesure de dénouer cette intrigue à travers la mise en évidence de 5 facteurs explicatifs. Ils supposent que les managers – en partie à cause de la pression normative qu’ils subissent – convoiteraient en priorité les pratiques étant présentées, au sein du discours promotionnel, comme étant simples, modernes, efficaces et rationnelles. Les motifs d’un tel comportement sont schématiquement déclinés ci-dessous :

1- Les managers manquent de temps. Ils adopteraient en conséquence des pratiques au fonctionnement intuitif – simple à comprendre et à utiliser – qui s’appuieraient sur un mode d’emploi standardisé, le tout dans l’impatiente attente de résultats rapides et mesurables[simplicité et efficacité].

2- Les managers sont rationnels. Ils jetteraient en conséquence leur dévolu sur des dispositifs reposant sur des théories et des concepts en apparence scientifiques, en partie à cause de l’hyper-autorité des chiffres et des mesures au sein de l’entreprise [rationalité].

3- Les managers sont en quête de solutions nouvelles, de procédés inédits pour amplifier leur performance et doubler la concurrence. Une pratique fondée sur une redéfinition des modalités traditionnelles aurait en conséquence le double avantage de générer de l’espoir (la méthode n’a jamais été testée) et de « ringardiser » les offres en présence [modernité].

4- Les managers sont soumis à de puissants mécanismes moutonniers. Une pratique employée par une firme leader induirait par voie de conséquence une adoption par les entreprises suiveuses [contexte normatif].

5- Les managers sont sensibles à l’avis des experts. Leurs préconisations agiraient à la fois en qualité d’assurance (elles sécuriseraient politiquement le manager dès lors qu’il ambitionnerait d’adopter une pratique nouvelle) mais également de levier normatif (comment expliquer aux parties prenantes que l’on ne mobilise pas tous les moyens à sa disposition, qui plus est ceux revendiqués par les experts et les gourous comme étant performants ?) [contexte normatif].

L’intégration de ces 5 facteurs, au sein du discours promotionnel, augmenterait de façon significative la probabilité qu’un manager adopte une pratique de gestion. Nous avons donc testé cela !

L’expérimentation par le modèle FRE

 

Le management à la française serait-il dépassé?

http://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2015/06/7373-le-management-la-francaise-serait-il-depasse/

Le modèle économique et social français perd jour après jour son efficacité tant au plan macro que microéconomique. La précarisation des emplois et le chômage de masse en témoignent. Et dans nos organisations, notamment les grandes – de plus de 1000 salariés -, l’étude réalisée par Capgemini Consulting avec TNS Sofres («Le management français à l’épreuve de la bascule numérique», premier trimestre 2014) montre un désengagement massif des cadres. Désengagement que l’on n’observe pourtant dans aucun des six autres pays de l’étude. Peut-on s’y résigner? Certainement pas.

Car il n’est pas là seulement question du «moral» des salariés français. Mais aussi de la compétitivité de nos organisations et de leur capacité à s’adapter. Des pistes concrètes existent, qui requièrent certes des changements d’attitude et de pratiques mais qui restent néanmoins à portée de main. Une chose est sûre, certaines de nos méthodes de management sont à revoir. Sans attendre.

Un modèle historique à bout de souffle au mauvais moment

Le modèle économique et social français construit dans l’après-guerre a soutenu les succès des Trente Glorieuses. Puis, choc après choc (choc pétrolier, mondialisation, révolution numérique…), il a perdu de sa superbe. Il montre aujourd’hui des signes élevés d’inefficacité collective au moment même où nous devons affronter un monde en mutation majeure.

Avec l’ère numérique, nous sommes entrés dans une phase de transition accélérée où les équilibres traditionnels se trouvent fragilisés. Des modèles de développement agiles et agressifs de la «nouvelle économie» mettent en souffrance la plupart des organisations historiques. Elles vont avoir besoin de ressort et de tonus social pour affronter cette nouvelle donne. Or, dans les organisations françaises, près de la moitié des salariés sont «désenchantés», en retrait vis-à-vis de leur entreprise et 50% considèrent avoir un «retour sur investissement» perdant.

Côté management, le constat n’est pas plus brillant. Pour 25% des managers des grandes organisations françaises, le changement ne va pas dans «la bonne direction». Et plus de 40% ont des doutes. Il ne reste donc qu’un tiers des cadres pour supporter le changement : moitié moins qu’en Allemagne (55%), qu’en Espagne (63%) ou qu’aux Etats-Unis (71%). La ligne managériale française est massivement fragilisée à un moment où nos organisations sont confrontées à des défis majeurs, voire vitaux. Imaginer qu’elles peuvent les surmonter avec des managers aussi peu engagés est une pure illusion. Il est donc indispensable de comprendre les causes de cette situation.

Résolution de conflits au travail en 6 étapes par Marie-Christine DROLET

http://www.atmanco.com/resolution-conflit-travail-etapes/?utm_content=18518374&utm_medium=social&utm_source=linkedin

Même dans les organisations qui misent énormément sur l’harmonie entre collègues et préconisent un sain environnement de travail,  des situations problématiques peuvent survenir. Aussi inévitables les situations conflictuelles soient-elles, il existe des moyens d’arriver à la résolution de conflit au travail.

En choisissant d’ignorer ou de ne pas aborder le problème convenablement, les conséquences peuvent être néfastes autant pour les gens impliqués que pour l’organisation. En laissant passer les jours sans intervenir, les répercussions risquent de se propager autour et d’affecter le travail d’autrui et le climat de travail général.

Il faut a tout prix être bien outillé pour faire face à une situation de gestion de conflit au travail; voici donc 6 étapes qui vous aideront sûrement à rétablir un climat harmonieux!

1. Comprenez ce qui fait d’eux qui ils sont

Les sources de conflits peuvent avoir de différentes causes: conflits de valeurs, conflits de personnalités, conflits d’intérêts, etc…

Mais peu importe la source et le contexte, la première chose à retenir est que chacun a sapersonnalité qui lui est propre. Tous les gens ont en quelque sorte un ADN comportemental différent et une situation peut engendrer des réactions complètement opposées pour chacun.

Comprendre que les croyances, les fonctions naturelles et les automatismes varient d’une personne à l’autre est la base de toute analyse menant à une résolution de conflit au travail. Mais au-delà de bien comprendre ce qui fait de chacun qui il est, il faut surtout apprendre à aussi respecter les idées et les valeurs de chaque individu, même si elles sont différentes.

2. Tirer profit des différences et similitudes

Être différent n’est pas un défaut, au contraire! En situation de gestion de conflit au travail, apprendre à tirer profit des différences des gens constitue une bonne base vers un retour à la collaboration efficace. Prenez avantage de ces différences en recherchant des points rassembleurs et des pistes pour voir comment chacun peut être utile aux autres, afin de travailler dans un climat de collaboration.

À l’inverse, être trop similaire n’est pas de tout repos. Imaginez une gestion de conflit au travail entre deux individus affirmatifs, sceptiques et prompts. Ce n’est pas si évident!

L’importance est de considérer les aspects de la personnalité des individus, différents ou similaires, pour trouver les alternatives ou solutions à proposer afin de procéder à la résolution de conflit de la manière la plus optimale qui soit.

3. Choisir un bon intervenant

Manager : un vrai métier pas une gratification d’Isabelle SALADIN

http://www.planet.fr/emploi-retraite-manager-un-vrai-metier-pas-une-gratification.898411.1401.html?xtor=ES-1-886096[Planet-a-la-Une]-20150723

Voilà bien un mot anglais qui, au cours de ces dernières décennies, a été galvaudé. Sur les cartes de visite, on retrouve le titre de « manager » pour tous types de fonction et de responsabilité.

Dans une période où les coupes budgétaires sont de rigueur et les réorganisations régulières, l’utilisation du titre « manager » a été un moyen très largement utilisé par les entreprises de récompenser, remercier ou retenir un salarié compétant. Mais un excellent commercial ne fait pas forcément un très bon manager commercial.

Et à l’heure où l’entreprise  se doit d’être de plus en plus compétitive, agile, flexible, où l’information n’est plus gage de pouvoir, et où l’humain redevient central… Beaucoup d’organisations se retrouvent, en plus des challenges de compétitivité, à devoir gérer des problématiques ou des conflits humains et d’organisation dû essentiellement à des milles feuilles de « managers » qui en réalité n’en sont pas.

Retour aux fondamentaux (…..) 

A quoi servira une entreprise dans 10 ans ?

http://management-post-moderne.fr/a-quoi-servira-une-entreprise-dans-10-ans/

Réussir dans la vie ou réussir sa vie… pour lire cliquez sur le lien ci-dessus.