LA VEILLE MARKETING 
ET 
LA VEILLE CONCURRENTIELLE







Plus l’environnement est mouvant, plus la concurrence est dure, plus il devient indispensable de " tout savoir, plus vite, mieux et avant les autres ". Mais ceci, est un rêve, à moins de posséder des outils et des méthodes de premier ordre.
Dans le domaine de l’industrie pharmaceutique, les informations sont déjà nombreuses, trop nombreuses, et, si elles ne sont pas analysées, ordonnées, et préparées pour l’action, il est difficile d’en repérer l’intérêt pour l’entreprise.
En introduction, posons-nous la question de savoir quels sont les paramètres à respecter pour réussir une veille pharmaceutique efficace (et bien tolérée).
Tout d’abord, quelle est la nature des éléments recueillis au cours d’une veille concurrentielle ? Il ne suffit pas de recueillir, de façon plus ou moins automatique une somme gigantesque de données pour être informé. Les données, une fois organisées, triées, classées, deviennent des informations. Mais les informations elles-mêmes, remplissent les tiroirs et les rayons des bibliothèques, telles des encyclopédies du savoir, sans rien apprendre à l’utilisateur sur le comportement qu’il peut et doit avoir à partir de là.
Pour nous, une veille concurrentielle doit enrichir l’entreprise, ses cadres et ses employés d’une connaissance nouvelle (Connaissance au sens de " informations organisées pour faciliter l’action "). La veille concurrentielle, à l’usage des dirigeants, du marketing et des ventes, n’est qu’une forme du management des connaissances.
La veille concurrentielle est l’observation des meilleures pratiques, des processus de réussite, aussi bien dans sa propre entreprise que chez les autres.
Cette observation doit être permanente et s’exercer sur tous les maillons de la chaîne relationnelle, du malade au laboratoire fabricant.
Avant de construire une veille concurrentielle efficace dans une entreprise, il nous faut répondre à SIX questions fondamentales.

La veille AVEC QUI ? OU ? COMMENT ? AVEC QUELS OUTILS ? DANS QUEL ORDRE ? POUR QUOI FAIRE ?

AVEC QUI ?

On serait tenter d’affirmer que, en théorie, la veille est l’affaire de tous, dans une entreprise, à l’instar des meilleures pratiques observées au Japon. La standardiste, aussi bien que le balayeur, comme le PDG, peuvent être, à tout moment, mis en présence d’une information majeure pour leur entreprise. Mais, c’est ici que se pose le premier problème à résoudre : comment reconnaître une information importante dans le fatras des données quotidiennes ?
En pratique, les veilleurs, alias " sentinelles ", dans l’entreprise, sont essentiellement ceux que la profession met régulièrement en contact avec les informations : documentalistes, cadres du marketing, de la vente, visiteurs médicaux, cadres des ressources humaines…
Mais il est rare que les observations recueillies en interne suffisent à constituer un dossier de veille complet. Les sentinelles doivent se poster surtout à l’extérieur de l’entreprise.
L’équipe de veille, qu’elle soit interne ou externe, doit être pluridisciplinaire, car la " réalité " des observations ne peut provenir que d’un certain " relief " créé par les visions différentes des veilleurs.

OU ?

Où sont les informations les plus pertinentes pour l’entreprise ? On a coutume d’affirmer dans le monde du renseignement, que 80 % des informations indispensables sont publiques ; il suffit de savoir aller les chercher, et d’en reconnaître l’importance.
Où sont-elles ? En interne, dans les documents de l’entreprise, mais aussi dans les esprits des employés, qu’il convient d’interroger. En externe, dans les revues, les comptes-rendus de congrès et de colloques, sur les sites Internet et dans les dialogues éparpillés au sein des listes de diffusion. Mais aussi, dans les esprits des intervenants du médicament : d’abord les médecins (quelles informations reçoivent-ils ?), mais aussi les fournisseurs de l’industrie pharmaceutique (agences, cabinets d’études…), les syndicats, les organismes officiels…
Les sources sont variées, et de natures différentes.

COMMENT

Comme on ne peut pas tout savoir, toute veille concurrentielle doit commencer par établir un cahier des charges précis : que veut-on savoir ? Et, en amont, qu’y-a-t-il à savoir ? Et où placer ses sentinelles ?
Pour cela, la première opération devrait être d’établir un bilan des informations déjà connues des décideurs de l’entreprise. Un véritable diagnostic des connaissances acquises et partagées doit être mené, avant toute opération.
Ainsi, le processus de veille, d’une part partira des informations connues pour aller vers la découverte de nouvelles connaissances, mais permettra d’emblée l’intégration des cadres de l’entreprise au processus de veille lui-même.

AVEC QUELS OUTILS ?

C’est là un des aspects les plus délicats de la veille : celui des outils et méthodes employés.
En effet, la qualité du système dépendra en grande partie de la façon même dont les informations ont été recueillies.
La méthode baromedic est intermédiaire entre les champions du " tout automatique ", et les documentalistes " à l’ancienne ". Nous utilisons les outils automatiques, (moteurs de recherche et logiciels spécialisés) pour le recueil " sauvage ", mais restons fidèles à la recherche " humaine " pour donner du sens aux observations, et les transformer, le cas échéant, en conseils d’action.

DANS QUEL ORDRE ?

Un processus de veille, comme tout processus de type diagnostic/thérapeutique, respectera trois étapes :

  • la COLLECTE des données : les sentinelles font leur rapport, et nous avisent chaque fois qu’elles observent (ou croient observer) un fait important. La collecte des données est semi-automatique, semi-humaine ; la caméra reste branchée, mais les informations arrivent quand elles le veulent bien.
  • L’ANALYSE des données. Une équipe de veille doit posséder des analystes spécialisés dans les analyses de textes documentaires. Ce qui est la partie la plus difficile si l’on veut bien tenir compte du fait que les observations sont de natures hétérogènes : documents écrits, recueils verbaux, comportements de prescriptions, relations médecins/malades… Ici encore, l’analyse sera mi-automatique (logiciels constituant les lexiques, indexant les textes recueillis), mi manuelle. Chaque veille constituera ses baromètres spécifiques, pour gagner du temps et tenter d’automatiser le passage du recueil vers l’analyse
  • La REDISTRIBUTION et l’EXPLOITATION des connaissances recueillies. Le meilleur des outils n’a de valeur que par l’habileté de l’ouvrier ; il en est de même d’un système de veille.

Ce dossier ne traite que les deux premières parties du processus, bien que nous soyons prêts, le cas échéant, à aider les utilisateurs de la veille dans l’exploitation des informations, aussi bien en termes d’actions marketing que d’actions promotionnelles : visite médicale, publicités…

POUR QUOI FAIRE ?

Il semble évident que l’utilisateur de la veille doit avoir répondu de façon satisfaisante à cette question avant même de mettre en route un processus de veille concurrentielle.
Construire une veille permanente, affinée, suppose que l’entreprise ait les moyens, (ou ait l’intention de se donner les moyens), de réagir rapidement en fonction des informations recueillies, voir même d’anticiper l’action de la concurrence.
La veille concurrentielle, bien organisée, est un phare que l’on allume pour mieux voir la route : elle est tournée vers le futur .
Ce qui n’empêche pas le veilleur de regarder, de temps à autre, dans son rétroviseur.
   
Vous trouverez cette Méthode de veille exposée dans deux de nos sites : http://www.baromedic.com et http://www.veille-pharmaceutique.com Voir les pages consacrées aux sites.

Formation - Analyse relationnelle - Veille concurrentielle - Livres - Sites - Divers