LES 9 SAVOIR FAIRE
du manager

1. Faire parler autrui et pratiquer le silence
2. Écouter, observer et mémoriser
3. Analyser le langage et le comportement
4. Poser les problèmes en termes concrets
5. Modéliser les interactions avec nos partenaires
6. Construire des stratégies de changement
7. Augmenter la variété de nos comportements
8. Pratiquer le détachement
9. Modifier le comportement de nos partenaires

1 : Faire parler autrui et pratiquer le silence

& Il s’agit en fait de deux savoir-faire légèrement distincts. Faire parler les autres nous apprend rapidement que les gens ont généralement des " choses " à dire, même sur les sujets qu’ils ne maîtrisent pas, et même sur les sujets qu’ils ne connaissent pas. De plus, il est très facile de faire parler les gens, dans la mesure où la croyance est forte chez la plupart d’entre nous, que le fait de parler nous met en valeur, ce qui est un désir assez largement partagé.

L’ensemble des croyances, des opinions de nos contemporains est vaste. Cet ensemble de croyances conditionne une grande partie des comportements quotidiens, et des grands choix de notre vie. Cet ensemble, que nous appelons carte mentale, doit être connu de toute personne désireuse d’apporter quelque changement chez une autre.

Par ailleurs, pour connaître quelqu’un, pour l’amener à parler librement et à se livrer au maximum, il faut observer soi-même un certain type de comportement : attitude neutre, légèrement approbative, et surtout se taire.

J Techniques d’entretien :
* L’entretien dit " non directif ". Laisser parler librement et spontanément les personnes interviewées. De l’inconvénient d’intervenir (questions...) si l’on veut connaître l’autre.
* L’entretien dirigé, quand nous souhaitons amener l’autre vers un langage particulier.

J Pratique du silence :
* L’exercice des 5 secondes.  (Nous avons observé que le silence moyen d’un Français dans une conversation est de 3 secondes ; le fait d’observer plus de 3 secondes de silence crée une gêne qui amène souvent l’autre à continuer son discours).
* Les deux avantages du silence, en tant qu’ élément de communication : mieux connaître autrui, et augmenter notre calme et notre détachement.

2 : Écouter, Observer et Mémoriser

& A quoi servirait de faire parler les autres si nous ne les écoutions pas ? En effet, sauf dans les cas rares où nous pouvons enregistrer les propos, seule l’écoute nous permettra véritablement de connaître ce qui se dit. Mais, par le mot écoute, la Méthode R. entend une démarche particulière consistant à faire le vide en nous de nos propres pensées et opinions. Écouter l’autre suppose entendre ce qu’il dit véritablement, les mots exacts qu’il utilise, et, pour cela, il convient de diminuer au maximum notre " machine à interpréter " qui nous amène généralement à n’entendre non pas ce que disent les autres mais ce que nous croyons qu’ils disent.

L’observation est aux comportements ce que l’écoute est au langage. Les gestes, mimiques, grimaces, mouvements corporels, sont un autre langage qui accompagne en permanence le langage verbal. Ce deuxième langage est-il en accord avec le premier, ou au contraire, ne vient-il pas le contredire ? L’observation est plus difficile que l’écoute, car, en l’absence d’une grille précise d’observation, nous ne savons pas quoi observer. La Méthode R. possède sa grille d’observation.

Enfin, ce qui nous fait le plus souvent défaut est notre capacité à mémoriser ; du moins c’est ce que nous croyons en affirmant comme une excuse : " J’ai mauvaise mémoire ". Personne n’a mauvaise ni bonne mémoire, mais certaines personnes oublient d’entretenir ce " muscle " précieux.

 J Écoute :
* Faire le vide de ses propres opinions : la non interprétation.
* Exercices d’écoute de courts extraits.

J Observer :
* Observation de séquences filmées : les éléments à observer.
* Observation de conversations en simultané.

J Mémoriser :
* Exercices de mémorisation de textes courts.
* Méthodes permettant d’augmenter nos résultats.

3 : analyser le langage et le comportement

& L’observation ne suffit pas à connaître ce que nous avons observé. Un objet, un langage, une personne, pour être connus, doivent être intégrés dans un système de pensées, dans un filtre interprétatif : le nôtre. Toute connaissance suppose classement, et tout classement suppose grille d’analyse.

Il faut donc apprendre quels sont les éléments pertinents d’un langage : les Mots, les Thèmes, les Phrases. Mais aussi, reconnaître quelques autres indices de langage qui sont présents dans tout discours : degré d’abstraction du langage, nature de la cible...

Nous savons que, seule une connaissance complète de la façon dont notre partenaire agence les idées et les exprime, nous permettra plus tard d’agir sur lui et de l’influencer.

J Les trois niveaux d’analyse d’un langage : Mots (Lexique), Thèmes (Thématique) et Phrases (Syntaxe).
* Mémoriser (ou noter) le lexique de nos interlocuteurs
* Mettre à jour leur classement de mots ou thématique
* Repérer les associations de mots dans les mêmes contextes (phrases)

J Le T.P.E.A.
* Les quatre façons d’exposer un sujet sur l’axe abstrait -concret : Théorique, Pratique, Exemple, Analogie.

 J Le E-M-R.
* Les destinataires du langage : Émetteur, Message, Récepteur. Le langage de la relation et le langage du contenu

& Tout changement relationnel, qu’il agisse sur nous- mêmes ou sur les autres, suppose une bonne description, d’une part de la situation actuelle que l’on veut changer et d’autre part de l’objectif, ou situation nouvelle que l’on veut créer.

Tout changement est à la fois un chemin à parcourir, et une création. Toute opération de changement contient en elle une bonne dose d’imprévu : on ne sait jamais à l’avance quel sera le bon chemin, le plus facile, le plus efficace ; chaque changement de situation engendrera sa propre logique, et les partenaires sont souvent imprévisibles.

Pour se prémunir de ces inconvénients, il convient de dresser, avant de partir en campagne de changement, d' une carte la plus détaillée possible,  des positions de départ et de la position d’arrivée souhaitée.

Pour cela, nous éprouvons quelques difficultés dues à notre façon généralement abstraite de définir nos problèmes. L’expérience montre que ce savoir-faire est le plus difficile à acquérir, car il s’agit de remplacer notre langage habituel, rempli de formules générales et de croyances sans fondements, par un langage nouveau : celui de la description des faits.

J De la Carte vers le Territoire
* De la définition d’un problème relationnel en termes abstraits, vers la description de ce qui se passe concrètement.
* Écrire des phrases exprimant des processus à la place des propos statiques : la circularité de toute interaction.

5 : modéliser les interactions avec nos partenaires

J Modélisation d’une relation
* Outil d’aide à la description et à la modélisation : la grille des 36 positions relationnelles.
* Outil d’aide à la modélisation d’une relation : les catégories de contenu.
* Outil d’aide à la modélisation : les principaux mouvements rhétoriques utilisés en communication.
* Modélisation de la situation souhaitée.

6 : construire des stratégies de changement

& Il existe presque toujours plusieurs chemins pour aller d’une situation insatisfaisante vers une situation souhaitée, de même qu’il existe généralement plusieurs chemins pour arriver au sommet d’une montagne. Il faut donc prévoir plusieurs possibilités de cheminement, et des solutions de rechange, si les réactions du partenaire nous mettent dans l’impossibilité de poursuivre le chemin choisi.

Les stratégies décrivent, dans leurs grandes lignes, les chemins que nous allons tenter. Elles se définissent en termes de Relation, de Contenu et de Rhétorique. Elles comportent un choix général (la nature du jeu choisi) et des enchaînements précis de " coups ". Une bonne stratégie, dans un problème important (problème douloureux ou qui est installé depuis longtemps), doit comporter des étapes.

C’est la politique des " petits pas " ; on se fixe des objectifs intermédiaires, moins ambitieux, pour arriver, en bout de course à notre objectif final.

 J Comment déterminer une stratégie générale
* Exercices concrets à partir de la description d’une situation de départ insatisfaisante.
* Examen de quelques stratégies perdantes.

J Les interactions concrètes
* Les " coups ", les interactions et les séquences.
* Interactions fréquentes, interactions rares, et stratagèmes.
* Ponctuation des interactions
* Comment déterminer les étapes d’une stratégie. 

7 : augmenter la variété de nos comportements

& Dans la plupart de nos actions quotidiennes, qu’il s’agisse de la façon de nous habiller, d’aller au bureau, ou d’entrer en relation avec nos semblables, nous avons tendance à nous comporter de façon stéréotypée, en faisant la même chose dans les mêmes circonstances.

Qu’observons-nous ? Dans un nombre impressionnant de situations concrètes, nous avons une seule réponse ; parfois, deux, (c’est l’alternative du style ; " ou bien... ou bien "). Dans ces cas-là, nous disons que l’homme est bien proche du robot, et que le robot a bien été construit à son image.

La variété d’un système est le nombre de positions que peut prendre ce système, dans une situation donnée. Si nous voulons maîtriser nos relations avec autrui, il nous faut posséder une variété requise supérieure à celle de nos partenaires, et cela conformément aux principes de la systémique qui nous montre que le système de contrôle se doit de posséder plus de variétés que le système contrôlé.

En Méthode R., nous considérons la faible variété comme une grave faiblesse. D’abord, il est souvent erroné de déclarer que nous sommes dans une situation déjà connue, car tout contexte est fondamentalement nouveau, même s’il ressemble à du déjà connu. Ensuite, il est souhaitable, pour échapper aux impasses de la communication, de disposer à tout moment de plusieurs façons de nous sortir des situations délicates. Dans les situations délicates de notre vie quotidienne que nous aurons repérées, nous nous entraînerons à mettre en réserve préventivement au moins trois façons d’agir ou de réagir.

J Repérer nos variétés
* Liste des situations les plus fréquentes.
* Repérage de nos programmations comportementales.

J Créations de nouvelles interactions
* Utilisation des principes de modélisation pour créer de nouvelles situations relationnelles dans les situations repérées.
* Les outils aidant l’augmentation de variété : le modèle Méthode R.

8 : pratiquer le détachement

& Pour parler en termes simples, nous savons depuis longtemps qu’en situation de conflits, le plus calme des deux partenaires a toutes les chances de gagner. Mais le calme n’est pas sentiment qui s’obtient sur commande ; au contraire, il suffit de chercher à se calmer pour se trouver rapidement encore plus exalté.

Le calme peut s’acquérir par des exercices qui n’ont pas automatiquement cet objectif.

Nous observons qu’une personne calme garde plus facilement une vue dite " objective " de la situation, et qu’elle est capable de mieux mémoriser ce qui se passe. Nous disons qu’elle est dissociée du contexte : elle est capable de considérer ce qui se passe comme extérieur à elle-même. La pratique de la dissociation aidera à l’obtention du calme dans les situations délicates de notre vie.

La Méthode R. a créé un principe d’action appelé le principe de non sincérité, dans lequel le pratiquant apprend à ne plus se sentir concerné, ni par ce qu’il entend, ni par ce qu’il dit lui-même. Il s’agit de l’apprentissage de la communication stratégique.

J La dissociation
* Repérage des situations desquelles nous avons des difficultés à nous dissocier.
* Exercices de dissociation.

J Le principe de non sincérité
* Défendre une opinion que l’on n’a pas (voir le cours sur le jeu de la polémique).
* Adopter des positions relationnelles qui ne nous sont pas " naturelles ".

J Langage et Comportements
* Associations entre le langage et les autres comportements. Exercices d’association et de dissociation. Exemple : simuler la colère en proclamant un langage amical et inversement.
* Modification de sens par changement de contexte. Exemple mimé : les sourires (amicaux, ironiques, béats...).

9 : modifier le comportement de nos partenaires

& Arrivés à ce stade de l’apprentissage de la  Méthode R., nous comprenons qu’il n’est guère possible de changer une relation sans changer, en même temps, à la fois les deux partenaires de celle-ci. Nous comprenons que les formules : " se changer soi-même ", " changer la relation avec l’autre " , et " changer l’autre ", sont quelques  peu synonymes.

Ce qui signifie, entre autres, qu’il n’est guère possible de changer les autres, sans nous changer aussi. D’abord ou en même temps.

Toutefois, dans certaines situations de notre vie, familiales ou professionnelles, nous pouvons nous trouver devant un besoin urgent de changer le partenaire, soit qu’il devienne dangereux, soit qu’il se trouve dans une situation désespérée.

Ce savoir-faire est en fait une initiation au niveau 2 de l’enseignement de la  Méthode R., lequel focalise les efforts sur les autres.

Nous appliquerons les même principes : Connaître, Analyser, et Modifier, en postulant (de façon efficace mais techniquement erronée) que nous n’avons pas besoin de nous changer nous-mêmes.

J Connaître les autres : les trois niveaux de la connaissance
* Connaître la Carte : la carte mentale.
* Connaître le langage
* Connaître les comportements

J Analyser
* Analyse de la structure de la carte mentale
* Analyse du langage
* Analyse de comportements
* Repérage des congruences et des dissonances entre ces trois analyses.

J Modifier
* Les techniques de modification du langage : la sémantisation
* Les techniques comportementales